Vincere i tavoli di co-progettazione con la PA: strategie per reti associative efficaci

Gli enti del Terzo Settore (ETS) si trovano troppo spesso relegati al ruolo di meri esecutori, intrappolati in una logica da fornitore che svilisce il loro potenziale e la loro legittimità. La frustrazione di partecipare a tavoli di co-progettazione che assomigliano a gare d’appalto mascherate, dove il prezzo sembra contare più dell’impatto sociale, è un’esperienza fin troppo comune. Molti si concentrano su come “scrivere un buon progetto” o “fare rete”, sperando che la qualità della proposta basti a convincere la Pubblica Amministrazione (PA).

Tuttavia, queste soluzioni, pur necessarie, non colgono il punto cruciale. Ignorano la dinamica di potere che governa questi rapporti. Ma se la vera chiave non fosse presentare un progetto migliore, ma cambiare radicalmente la postura con cui ci si siede a quel tavolo? Se il segreto fosse smettere di chiedere il permesso di partecipare e iniziare ad agire come un partner strategico indispensabile, forte di una legittimità sociale che la PA non possiede?

Questo articolo non è un manuale burocratico. È una guida strategica e politica per ribaltare la prospettiva. Analizzeremo come trasformare la co-progettazione da una procedura subita a un’arena politica da dominare. Vedremo come usare gli strumenti normativi non come vincoli, ma come armi per affermare la propria parità, come costruire reti che aumentino il potere contrattuale e come affrontare la grande opportunità del PNRR non da gregari, ma da protagonisti.

Questo percorso vi fornirà le tattiche concrete per passare da esecutori a partner alla pari, capaci di dettare le condizioni e generare un impatto reale e sostenibile per le vostre comunità e per il vostro ente.

Perché la co-progettazione non è un appalto mascherato e come far valere i vostri diritti?

Il primo, fondamentale cambio di paradigma è comprendere che la co-progettazione, disciplinata dall’articolo 55 del Codice del Terzo Settore, non è una scorciatoia o una deroga al Codice degli Appalti. È un universo parallelo, con regole e logiche proprie. L’errore più grande è entrare in questa arena politica pensando e agendo come un fornitore in una gara d’appalto. La PA stessa, spesso per inerzia culturale, tende a riproporre schemi competitivi. Il vostro primo compito è rieducare l’interlocutore pubblico, stabilendo fin da subito un piano di parità. Questo non si fa con le buone intenzioni, ma con la forza della legge.

La vostra arma principale è la storica Sentenza della Corte Costituzionale n. 131/2020. Questa sentenza non è solo un pezzo di carta, è la dichiarazione d’indipendenza del Terzo Settore. Come afferma in modo inequivocabile la Corte:

La co-progettazione non è una deroga al sistema degli appalti, ma configura un tipo diverso di rapporto con la pubblica amministrazione, riservato a enti portatori dei medesimi interessi collettivi che animano l’azione pubblica.

– Corte Costituzionale, Sentenza n. 131/2020

Questo significa che la vostra presenza al tavolo non è una concessione, ma un diritto basato sulla condivisione di finalità. Non siete lì per vendere un servizio, ma per collaborare a una convergenza di obiettivi di interesse generale. Armati di questa consapevolezza, potete e dovete rifiutare qualsiasi impostazione che vi riduca a un semplice concorrente. Invece di rispondere a un “capitolato”, dovete proporvi per “scrivere insieme il progetto”. È un cambio di postura che sposta il baricentro del potere.

Come scegliere i partner giusti per una rete che non imploda alla prima difficoltà?

Nessun ente, per quanto strutturato, può affrontare le sfide complesse della co-progettazione da solo. Creare una rete è una necessità strategica, non un’opzione. Tuttavia, l’entusiasmo iniziale porta spesso a formare alleanze deboli, basate su relazioni personali o sulla fretta, che si sgretolano al primo ostacolo: un ritardo nei pagamenti, un cambio di referente in Comune, un disaccordo sulla ripartizione dei compiti. La costruzione di una rete efficace è un’operazione di ingegneria istituzionale che richiede lucidità e metodo, non improvvisazione.

La scelta dei partner non deve basarsi sulla simpatia, ma su tre pilastri fondamentali: complementarietà, affidabilità e visione condivisa. La complementarietà non è solo di competenze (tu fai A, io faccio B), ma anche di accesso a target diversi o a risorse non monetarie (volontari, spazi, tecnologia). L’affidabilità si misura analizzando la storia pregressa di un potenziale partner: ha rispettato gli impegni in altri progetti? Ha una struttura amministrativa solida? È in grado di sostenere un’eventuale crisi di liquidità?

Infine, la visione condivisa è l’elemento più critico. Tutti i partner devono concordare non solo sull’obiettivo del progetto, ma sul “perché” lo si fa. Se un partner è interessato solo a incassare la sua quota e un altro vuole generare innovazione sociale, il conflitto è inevitabile. È cruciale formalizzare la governance della rete in un accordo di partenariato chiaro prima ancora di presentarsi alla PA. Questo documento deve definire ruoli, responsabilità, modalità di presa delle decisioni, gestione delle risorse e, soprattutto, un piano per la risoluzione dei conflitti. Una rete senza regole chiare è un fallimento annunciato.

Budget di progetto: come giustificare i costi generali per farseli riconoscere dal Comune?

Il budget è il campo di battaglia dove la visione si scontra con la realtà e dove la postura da “fornitore” emerge con più forza. L’errore tipico degli ETS è presentare un preventivo basato solo sui costi diretti delle attività (operatori, materiali, affitti specifici), per timore di apparire “costosi” e non considerare la propria sostenibilità. Questo approccio è suicida. Un ente che non copre i propri costi generali (amministrazione, utenze della sede, commercialista, comunicazione istituzionale) è un ente che sta erodendo il proprio patrimonio per finanziare un progetto pubblico. È inaccettabile.

I costi generali, o indiretti, non sono un “extra” o un “ricarico”, ma una componente essenziale e legittima del costo totale del progetto. Sono il carburante che permette alla macchina organizzativa di funzionare e di garantire la qualità delle attività dirette. La sfida è renderli comprensibili e inattaccabili agli occhi del funzionario pubblico. La chiave è la trasparenza e la metodologia. Non basta inserire una voce forfettaria “spese generali”, bisogna giustificarla. La prassi e le linee guida sulla rendicontazione dei progetti sociali spesso riconoscono un forfait che può arrivare fino al 10% dei costi diretti ammissibili, ma è possibile ottenere di più attraverso un’imputazione analitica.

Presentare un piano dei conti che dimostri come i costi generali sono calcolati e ripartiti tra i vari progetti dell’ente trasforma una richiesta arbitraria in un dato contabile oggettivo. Un’altra leva strategica è la valorizzazione del co-finanziamento immateriale: ore di volontariato, uso di sedi di proprietà, know-how specifico. Quantificare economicamente questi apporti dimostra alla PA che l’ente sta già investendo risorse proprie, rafforzando la richiesta di una copertura integrale dei costi vivi, inclusi quelli generali.

Per scegliere il metodo più adatto al vostro ente e per presentarlo in modo efficace alla Pubblica Amministrazione, è utile avere una visione chiara delle opzioni disponibili, come illustra questa analisi comparativa.

L’errore di accettare condizioni capestro dalla PA pur di “esserci”

La paura di essere esclusi, la sindrome dell'”esserci a tutti i costi”, è una delle trappole più pericolose per gli enti del Terzo Settore. Porta ad accettare convenzioni con condizioni insostenibili: budget irrisori, tempi di pagamento biblici, indicatori di risultato irraggiungibili, trasferimento totale del rischio sull’ente. Questo non è un successo, è una sconfitta mascherata da vittoria. Lavorare in perdita o in condizioni di stress operativo costante non solo danneggia l’ente, ma compromette la qualità del servizio offerto alla comunità, tradendo la mission stessa dell’organizzazione.

Imparare a dire “no” non è un segno di debolezza, ma di forza e consapevolezza strategica. Un “no” motivato, che spiega perché le condizioni proposte sono insostenibili e controproducenti anche per la PA, può aprire una rinegoziazione e portare a un accordo più equo. Rifiutare una cattiva partnership libera risorse ed energie per costruirne di migliori. L’obiettivo non è “vincere il bando”, ma realizzare un progetto di valore in modo sostenibile. Prima di firmare qualsiasi accordo, è fondamentale fare un’analisi critica delle “bandiere rosse” (red flag), ovvero di quelle clausole che dovrebbero far scattare un campanello d’allarme immediato.

Accettare l’inaccettabile crea un precedente pericoloso, comunicando alla PA che il vostro lavoro ha poco valore e che siete disposti a operare in condizioni di sfruttamento. Al contrario, rifiutare e argomentare rafforza il vostro potere contrattuale e vi posiziona come un interlocutore serio e affidabile. Come dimostra l’esperienza di un’associazione di promozione sociale che ha trasformato un rifiuto in un’opportunità:

Un’associazione di promozione sociale ha documentato come il rifiuto iniziale di condizioni inadeguate abbia portato a una rinegoziazione positiva: ‘Abbiamo proposto un’alternativa sostenibile che portava beneficio anche alla PA, dimostrando con dati concreti come tempi più realistici avrebbero garantito maggiore qualità e impatto sociale. Dopo tre mesi di confronto, siamo arrivati a un accordo equo che ha permesso risultati migliori per tutti’.

– Esperienza riportata su ForumPA

Per evitare di cadere in questa trappola, è utile avere una checklist dei segnali di pericolo da verificare scrupolosamente prima di impegnarsi. Un accordo è un punto di partenza, non una gabbia. È meglio non fare un progetto che farlo male e a discapito della propria organizzazione.

Quando presentare i report intermedi per sbloccare le tranche di pagamento pubbliche?

La gestione finanziaria di un progetto in co-progettazione è un percorso a ostacoli, dove i ritardi nei pagamenti da parte della PA possono mettere in ginocchio anche l’ente più solido. La chiave per garantire un flusso di cassa sostenibile non è subire passivamente le scadenze imposte, ma governare attivamente il processo di rendicontazione. La rendicontazione non deve essere vista come un mero onere burocratico a fine progetto, ma come uno strumento strategico di dialogo e gestione da utilizzare in itinere.

L’approccio tradizionale del “maxi-report” finale è obsoleto e rischioso. Bisogna passare a un sistema di reporting agile e frequente. Questo significa concordare nella convenzione iniziale un sistema di pagamenti a tranche, legati non al passare del tempo, ma al raggiungimento di specifici “state avanzamento lavori” (SAL). Ad ogni SAL deve corrispondere un report intermedio, snello e focalizzato sui risultati raggiunti e sulle attività svolte in quel periodo. Questo approccio ha un doppio vantaggio: permette all’ente di incassare liquidità durante il progetto e offre alla PA una visibilità costante sull’andamento delle attività, aumentando la fiducia e riducendo il rischio di contestazioni finali.

Il segreto è la proattività. Non aspettate che sia il funzionario a chiedervi i documenti. Calendarizzate le scadenze per la presentazione dei report intermedi e rispettatele con puntualità. Ancor più importante, trasformate la presentazione del report in un’occasione di confronto. Chiedete un breve incontro per illustrare i dati, evidenziare i successi, ma anche per segnalare con trasparenza eventuali criticità o deviazioni dal piano. Questo vi qualifica come un partner affidabile che non nasconde i problemi, ma li affronta. Un esempio virtuoso è il sistema di monitoraggio adottato in alcuni progetti di trasformazione digitale.

Gestione diretta o appalto di servizi: quale conviene per un piccolo ente?

Anche all’interno di un progetto in co-progettazione, un ente capofila si trova di fronte a un bivio strategico: realizzare tutte le attività con risorse interne (gestione diretta) o affidarne una parte a fornitori esterni (appalto di servizi)? Per un piccolo ente, con risorse umane ed economiche limitate, la tentazione di esternalizzare per “semplificare” è forte. Tuttavia, questa decisione non è puramente operativa, ma ha profonde implicazioni strategiche sul posizionamento dell’ente.

Appaltare un servizio accessorio o altamente specialistico (es. la gestione paghe, la pulizia dei locali) può essere una scelta efficiente. Ma appaltare un’attività “core”, ovvero un’attività che definisce l’identità e il valore distintivo dell’ente, è un errore strategico. Facendolo, l’ente si spoglia delle sue competenze più preziose, si riduce a un ruolo di mero coordinatore e perde potere contrattuale nei confronti della PA e degli altri partner. Se la vostra expertise è l’educativa di strada, non potete appaltare il servizio a una cooperativa esterna. Siete voi gli esperti, ed è per questo che la PA vi ha scelti.

La gestione diretta delle attività core, sebbene più impegnativa, permette di sviluppare e consolidare un know-how interno che diventa il principale asset dell’ente. È questo patrimonio di competenze che vi renderà un partner desiderabile in future co-progettazioni. Spesso la soluzione migliore è un modello ibrido: gestire direttamente le attività a più alto valore aggiunto e strategico, e appaltare quelle accessorie o a basso valore. La scelta dipende da un’attenta analisi dei propri punti di forza e della propria mission. La matrice decisionale seguente può aiutare a orientare questa scelta critica.

Fondi PNRR per il sociale: come orientarsi tra le missioni e accedere alle risorse?

Il Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR) rappresenta un’opportunità storica, ma anche un labirinto complesso in cui è facile perdersi. Per un ente del Terzo Settore, l’approccio non può essere quello di aspettare passivamente la pubblicazione di un bando. È necessario un lavoro di intelligence e di posizionamento preventivo, che parta dalla comprensione della macro-struttura del Piano. Le risorse per il sociale non si trovano solo nella Missione 5 “Inclusione e Coesione”, ma sono disseminate in modo trasversale anche in altre missioni.

Per esempio, la Missione 2 “Rivoluzione verde e transizione ecologica” può finanziare progetti di agricoltura sociale o di economia circolare con una forte valenza di inclusione. La Missione 4 “Istruzione e Ricerca” contiene fondi per il contrasto alla povertà educativa e per attività di doposcuola. Orientarsi significa mappare queste opportunità “nascoste” e capire come il proprio progetto possa intercettare più linee di finanziamento, presentandosi come una soluzione integrata a problemi complessi. Questo richiede uno studio approfondito dei documenti programmatici nazionali e regionali.

L’amministrazione condivisa diventa qui uno strumento fondamentale. La pianificazione in co-progettazione, come sottolineato anche in documenti programmatici come quelli della Regione Campania per la Missione 5, permette di “operare una lettura più penetrante dei disagi e dei bisogni” e di proporre servizi innovativi. Gli enti del Terzo Settore non devono subire la programmazione PNRR, ma influenzarla a livello locale, dialogando con i Comuni per orientare le loro scelte di investimento. La tabella seguente offre una mappa sintetica per iniziare a navigare le principali opportunità.

Come proporsi ai Comuni come partner attuatori dei progetti PNRR?

Una volta mappate le opportunità del PNRR, la sfida si sposta dal macro al micro: come convincere il proprio Comune a scegliervi come partner strategico per l’attuazione dei progetti? L’approccio reattivo, ovvero attendere l’avviso pubblico comunale, è il più debole. L’approccio vincente è una strategia di advocacy preventiva, che vi posizioni come l’interlocutore più qualificato e credibile sul territorio prima ancora che le decisioni vengano prese. I Comuni, specialmente i più piccoli, sono spesso a corto di competenze tecniche per progettare e gestire interventi complessi finanziati dal PNRR. Hanno bisogno di voi, ma dovete essere voi a farvelo capire.

Questo si fa attraverso un lavoro proattivo che si articola in più fasi. Primo, mappare i bisogni del territorio in modo scientifico, usando dati ISTAT e analizzando i documenti di programmazione comunale (es. il Piano di Zona). Questo vi permette di non presentare un'”idea”, ma una “soluzione” a un problema documentato. Secondo, preparare delle bozze di proposte progettuali concrete, allineate alle missioni PNRR, da presentare agli assessorati competenti durante incontri informativi da voi richiesti. Non andate a mani vuote, andate con una soluzione in tasca. Terzo, e questo è il punto politicamente più rilevante, utilizzate lo strumento della co-programmazione (sempre art. 55 CTS) per chiedere di partecipare ai tavoli strategici in cui il Comune decide come utilizzare i fondi PNRR. Questo significa influenzare le scelte a monte, non solo proporsi per l’esecuzione a valle.

Creare reti territoriali con altri ETS per presentarsi come un interlocutore unico e rappresentativo aumenta enormemente il peso specifico. Documentare con precisione i risultati ottenuti in progetti passati serve a costruire un curriculum di affidabilità. Questo approccio ha già portato a risultati concreti, come dimostrano i 21 progetti approvati in Emilia-Romagna per 34,165 milioni di euro nell’ambito di un avviso PNRR per la Missione 5, molti dei quali vedono una forte partecipazione del Terzo Settore. Per essere efficaci, è fondamentale seguire un piano d’azione strutturato.

1. Mappare i bisogni del territorio analizzando i documenti di programmazione comunale e i dati ISTAT locali.
2. Preparare proposte progettuali concrete allineate con le missioni PNRR prima della pubblicazione dei bandi.
3. Organizzare incontri informativi con gli assessorati competenti presentando idee e competenze dell’ente.
4. Utilizzare la co-programmazione (art. 55 CTS) per influenzare le scelte strategiche sull’uso dei fondi.
5. Creare reti territoriali con altri ETS per presentarsi come interlocutore unico e qualificato.
6. Documentare esperienze pregresse e risultati ottenuti in progetti simili per dimostrare affidabilità.

Diventare partner strategici della PA non è un’utopia, ma il risultato di un percorso consapevole che unisce competenza tecnica, acume politico e una profonda consapevolezza del proprio valore. Mettete in pratica queste strategie per trasformare radicalmente il vostro rapporto con il pubblico e costruire un futuro sostenibile per il vostro ente.