Fondi PNRR per il sociale: come orientarsi tra le missioni e accedere alle risorse?

Il Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR) rappresenta un’occasione storica, quasi irripetibile, per il Terzo Settore italiano. Tuttavia, molti enti strutturati, pur avendo le capacità per generare impatto, si sentono paralizzati dalla complessità burocratica, dai rischi finanziari e dall’incertezza sul futuro. L’approccio comune si concentra ossessivamente sul “come scrivere il progetto perfetto”, trascurando le domande strategiche che fanno la differenza tra un successo temporaneo e un rafforzamento strutturale duraturo.

Il dibattito si ferma spesso a consigli generici come “leggere bene i bandi” o “fare rete”. Questi sono solo i primi, ovvi passi. La vera sfida non è ottenere il finanziamento, ma gestirlo senza soccombere al suo peso operativo e, soprattutto, sopravvivere una volta che i fondi saranno terminati. Se l’unica preoccupazione è vincere il bando, il rischio più grande è proprio quello di vincerlo. L’impatto di un progetto PNRR sul DNA di un’organizzazione è profondo e richiede una visione che vada oltre la scadenza del 2026.

Questo articolo abbandona le platitudini per offrire una prospettiva diversa. Non un manuale operativo, ma una guida strategica. L’obiettivo è spostare il focus dalla compilazione dei moduli all’ingegneria organizzativa necessaria per prosperare nell’ecosistema PNRR. Analizzeremo come de-rischiare il processo, dalla solidità dello statuto alla scelta dei partner, dalla gestione della spesa alla costruzione di una exit strategy. Il PNRR non è una gara di velocità per accaparrarsi risorse, ma una maratona di resilienza strategica.

In questo percorso, affronteremo le questioni cruciali che ogni management di un ente del Terzo Settore dovrebbe porsi. Esploreremo le strategie per costruire partenariati solidi, le tecniche per giustificare i costi senza timore di tagli e i modelli per garantire una legacy progettuale che sopravviva alla fine dei finanziamenti.

Missione 5 o Missione 6: Redigere uno statuto a prova di RUNTS: gli errori che bloccano l’iscrizione per mesi

Prima ancora di pensare alle Missioni del PNRR, c’è un prerequisito non negoziabile: l’iscrizione al Registro Unico Nazionale del Terzo Settore (RUNTS). Senza di essa, gran parte delle opportunità legate al sociale sono precluse. Molti enti sottovalutano questo passaggio, considerandolo una mera formalità, per poi ritrovarsi bloccati per mesi a causa di statuti non conformi. L’errore è pensare allo statuto come un documento statico, mentre è il fondamento dinamico della legittimità operativa dell’ente.

Questo episodio dimostra che la conformità al Codice del Terzo Settore non è un optional. Le clausole statutarie su finalità, attività di interesse generale e assenza di scopo di lucro devono essere impeccabili. Anche la denominazione, che deve includere l’acronimo ETS, è un dettaglio che può costare caro. Di seguito, una lista degli errori più comuni da evitare.

• Mancato deposito dei bilanci annuali: È essenziale verificare di aver depositato tutti i bilanci degli esercizi recenti prima di presentare la domanda.
• Carenze su cariche sociali: Il rinnovo delle cariche deve essere comunicato entro 30 giorni dall’elezione.
• Clausole statutarie non conformi: Lo statuto va rivisto con un legale esperto, con focus sugli articoli relativi a finalità civiche, solidali e di utilità sociale.
• Mancanza della formula “ETS”: È obbligatorio integrare l’acronimo “ETS” o la dicitura “Ente del Terzo Settore” nel nome dell’associazione.
• Rendicontazione non tracciabile: Già nello statuto si può prevedere l’adozione di sistemi di rendicontazione che facilitino la trasparenza, come i timesheet per il personale.

Come proporsi ai Comuni come partner attuatori dei progetti PNRR?

I Comuni e le città metropolitane sono i principali soggetti attuatori del PNRR, in particolare per la Missione 5 (Inclusione e Coesione). Per il Terzo Settore, proporsi come partner non è solo un’opportunità, ma una necessità strategica. L’errore comune è attendere passivamente la pubblicazione di un avviso. L’approccio vincente è proattivo e si basa sulla costruzione di una relazione di fiducia prima ancora che il bisogno di un partner diventi esplicito per l’amministrazione. È fondamentale capire che i Comuni non cercano semplici fornitori, ma alleati capaci di ridurre il loro carico amministrativo e garantire il raggiungimento di target e milestone.

Il potenziale è enorme: solo per i Piani Urbani Integrati, il governo ha stanziato 2.493,79 milioni di euro destinati alle città metropolitane, fondi che richiedono una forte sinergia con il tessuto sociale locale. Per un ETS, questo significa presentarsi non con una lista di bisogni, ma con un portafoglio di soluzioni.

La scelta dell’approccio dipende dal livello di maturità della relazione con l’ente e dagli obiettivi strategici. La co-progettazione offre un ruolo paritario ma richiede tempi lunghi, mentre una convenzione può essere più rapida ma relega a un ruolo più esecutivo. Costituire un raggruppamento con altri ETS può aumentare il peso negoziale, ma introduce complessità di coordinamento interno.

Internalizzare o esternalizzare: chi gestirà la mole burocratica del progetto PNRR?

Una volta ottenuto il finanziamento, l’entusiasmo iniziale si scontra con una realtà brutale: la gestione amministrativa di un progetto PNRR è un’impresa titanica. La rendicontazione sulla piattaforma ReGIS, il monitoraggio di milestone e target, la gestione documentale e le verifiche anti-frode richiedono competenze specifiche e un monte ore che la maggior parte delle strutture non-profit non possiede. La domanda diventa quindi strategica: modificare il DNA operativo dell’organizzazione internalizzando queste competenze o affidarsi a consulenti esterni?

Non esiste una risposta univoca. La scelta dipende dalla dimensione del progetto, dalle competenze esistenti e, soprattutto, dalla visione a lungo termine dell’ente. L’esternalizzazione totale può sembrare la via più semplice, ma crea una dipendenza e non genera un accrescimento di competenze interne. L’internalizzazione, d’altro canto, è un investimento che può dare frutti ben oltre la fine del PNRR, ma richiede tempo e risorse per la formazione. Per progetti di medie dimensioni, un modello ibrido può rappresentare la soluzione più efficace.

La decisione deve basarsi su un’analisi costi-benefici che vada oltre il semplice costo orario del consulente. Bisogna considerare il “Total Cost of Management”, che include costi nascosti come la formazione, l’acquisto di software e, crucialmente, il rischio di errore umano. Un errore formale nella rendicontazione può portare alla revoca del contributo, un rischio che deve essere allocato contrattualmente in caso di esternalizzazione.

• Sotto i 100k€: Valutare seriamente l’internalizzazione con formazione specifica del personale. Il ritorno sull’investimento è generalmente positivo in 12-18 mesi.
• Tra 100k€ e 500k€: Un modello ibrido con un consulente-formatore è spesso la scelta migliore per trasferire competenze in modo controllato.
• Oltre 500k€: L’esternalizzazione con clausole di performance e penali per i ritardi può essere necessaria, ma richiede audit trimestrali indipendenti per mantenere il controllo.

Il rischio di finanziare due volte la stessa spesa che porta alla revoca del contributo

Tra tutti i rischi associati al PNRR, il più insidioso e potenzialmente devastante è quello del doppio finanziamento. La regola europea è ferrea: la stessa spesa non può essere coperta da due diverse fonti di finanziamento pubblico, sia esso europeo, nazionale o locale. La violazione di questo principio non porta a un semplice taglio, ma alla revoca totale del contributo e all’applicazione di sanzioni pesantissime. È un errore che può mandare in crisi anche l’ente più solido.

Il rischio è particolarmente alto per gli ETS che gestiscono molteplici progetti con personale che lavora trasversalmente su più attività. Se un operatore dedica il suo tempo a un progetto PNRR e contemporaneamente a un servizio finanziato dal Comune, come si ripartisce il suo costo? Senza un sistema di tracciabilità analitico e a prova di audit, la contestazione è quasi certa. La sanzione, come chiarisce la Ragioneria Generale dello Stato, può essere severa: secondo la Circolare RGS n.13/2024 sul doppio finanziamento, le sanzioni amministrative vanno da due a quattro volte l’importo indebitamente percepito.

Prevenire questo rischio richiede un’organizzazione meticolosa e l’adozione di strumenti che garantiscano la piena tracciabilità di ogni euro speso. Non è sufficiente “fare le cose per bene”, è necessario poterlo dimostrare in qualsiasi momento, anche a distanza di anni. Un audit interno basato su una checklist di “red flags” è il primo passo per mappare le proprie vulnerabilità.

Come scegliere i partner giusti per una rete che non imploda alla prima difficoltà?

Nel mondo del PNRR, presentarsi in rete sembra la strategia vincente: si uniscono le forze, si mettono a fattor comune le competenze e si aumenta il peso specifico di fronte alla Pubblica Amministrazione. Tuttavia, la realtà è spesso diversa. Molte reti associative, nate sull’onda dell’entusiasmo, implodono alla prima difficoltà: un ritardo in una milestone, un taglio al budget, un conflitto sulla ripartizione delle risorse. La causa non è quasi mai la sfortuna, ma una carente “ingegneria della partnership”.

Scegliere un partner non è come scegliere un amico. La sintonia sui valori è importante, ma non basta. Una partnership progettuale è un’alleanza strategica che deve reggere sotto stress. È necessario condurre una vera e propria “due diligence associativa” prima di firmare qualsiasi accordo, valutando non solo la reputazione, ma anche la solidità finanziaria, la capacità operativa e, soprattutto, la cultura organizzativa del potenziale alleato. Come reagirà di fronte a una richiesta di modifica urgente da parte del finanziatore? Qual è il suo processo decisionale interno? Risposte vaghe a queste domande sono un segnale di allarme.

Bisogna imparare a riconoscere e a evitare le tipologie di partner che, quasi certamente, si riveleranno un peso anziché una risorsa. L’entusiasmo iniziale può portare a trascurare segnali di allarme evidenti, con conseguenze che possono compromettere l’intero progetto.

La valutazione deve essere rigorosa e basata su dati oggettivi. È fondamentale verificare i bilanci depositati, il numero di dipendenti stabili, i progetti conclusi con successo e l’effettiva iscrizione al RUNTS. Un “test di stress” simulato, in cui si ipotizza un taglio di budget e si valuta la reazione dei potenziali partner, può rivelare molto sulla loro reale affidabilità.

Come giustificare le voci di spesa del personale per non subire tagli in fase di valutazione?

La voce di costo più importante, e al tempo stesso più contestata, nei progetti sociali è quella relativa al personale. In fase di valutazione e di rendicontazione, i finanziatori pubblici esaminano con la lente d’ingrandimento ogni euro richiesto per stipendi e compensi. L’errore più comune è presentare un costo totale senza una giustificazione analitica, basandosi su una stima generica. Questo approccio porta quasi inevitabilmente a tagli e richieste di chiarimenti che rallentano l’avvio del progetto.

Per evitare contestazioni, è necessario costruire una “catena logica” inattaccabile che leghi il costo del personale a un risultato misurabile del progetto. Non si chiede un finanziamento per “un educatore per un anno”, ma per “le ore di lavoro necessarie a erogare un output specifico che produrrà un determinato risultato”. Ogni costo deve essere una conseguenza diretta di un’attività pianificata. Il costo orario, a sua volta, non deve essere arbitrario, ma ancorato a parametri oggettivi, come i Contratti Collettivi Nazionali di Lavoro (CCNL) di riferimento. Per esempio, secondo i parametri del Ministero del Lavoro per progetti PNRR, il costo orario di un educatore di livello D2 del CCNL Cooperative Sociali si attesta tra i 18 e i 22 euro, comprensivo di tutti gli oneri.

Il processo per costruire questa catena logica è rigoroso e parte dal fondo:

1. Definire il risultato atteso (Outcome): Esempio: “Riduzione del 30% dell’abbandono scolastico in un gruppo di 50 minori a rischio”.
2. Identificare l’output misurabile (Output): Esempio: “1.500 ore di tutoraggio personalizzato erogate in 12 mesi”.
3. Dettagliare l’attività (Activity): Esempio: “Sessioni individuali di 2 ore settimanali per minore, più ore di preparazione materiali e coordinamento con le scuole”.
4. Calcolare il costo (Cost): Esempio: “1.500 ore x 20€/ora (costo orario da CCNL) + 20% oneri e costi generali = 36.000€”.

Vincere i tavoli di co-progettazione con la PA: strategie per reti associative efficaci

I tavoli di co-progettazione, previsti dall’articolo 55 del Codice del Terzo Settore, sono l’arena in cui si gioca la partita più importante per l’innovazione sociale finanziata dal PNRR. Non si tratta di semplici riunioni, ma di veri e propri negoziati in cui gli ETS possono passare da meri esecutori a partner strategici della Pubblica Amministrazione. Molte reti, tuttavia, arrivano a questi tavoli impreparate, con un atteggiamento rivendicativo o, al contrario, passivo, perdendo l’occasione di incidere realmente sulle politiche pubbliche.

La strategia vincente è basata su due pilastri: preparazione proattiva e linguaggio orientato alla soluzione. Arrivare al tavolo chiedendo “cosa possiamo fare?” è un errore. Si deve arrivare con una bozza di progetto già al 40% di completamento, basata su un’analisi approfondita dei documenti di programmazione dell’ente (DUP, Piano di Zona). L’obiettivo è dimostrare di aver già fatto i “compiti a casa”. Inoltre, il linguaggio è cruciale: ogni proposta non deve essere presentata come un “bisogno del Terzo Settore”, ma come una soluzione per “ridurre il rischio amministrativo del Comune” o “facilitare il raggiungimento dei KPI istituzionali”.

Questa preparazione richiede un investimento di tempo e risorse prima ancora di avere la certezza del finanziamento, ma è ciò che distingue i player strategici dai semplici partecipanti.

Vincere un tavolo di co-progettazione significa spostare il potere negoziale. Designare un portavoce unico con esperienza, preparare mandati scritti dalle associazioni rappresentate e proporsi per redigere il verbale della riunione con action items e deadline sono tattiche che dimostrano professionalità e affidabilità, elementi che la PA apprezza enormemente in un partner PNRR.

Cosa succederà quando finiranno i fondi PNRR: preparare l’exit strategy oggi

Il 2026 sembra lontano, ma per un’organizzazione che si imbarca in un progetto PNRR, è dietro l’angolo. La domanda più importante, che va posta prima ancora di scrivere la prima riga del progetto, è: cosa resterà il giorno dopo la fine dei finanziamenti? Se la risposta è “nulla”, allora il progetto, per quanto ben eseguito, è stato un fallimento strategico. I fondi PNRR non devono servire a creare “cattedrali nel deserto”, ovvero servizi eccellenti ma insostenibili, destinati a chiudere non appena si esaurisce la liquidità straordinaria.

L’exit strategy non è qualcosa da preparare all’ultimo momento, ma un processo da integrare nel design del progetto fin dall’inizio. Questo significa pensare alla sostenibilità in termini multipli: economica, organizzativa e di impatto. Una strategia efficace prevede la diversificazione delle fonti di finanziamento, testando modelli di revenue generation (come quote di partecipazione o servizi a pagamento per una fascia di utenza) già durante il progetto PNRR. È un cambio di paradigma: usare i fondi pubblici come capitale di avviamento per un’iniziativa che, nel tempo, dovrà camminare con le proprie gambe.

Costruire la sostenibilità richiede una pianificazione temporale precisa. Già dopo pochi mesi dall’avvio del progetto è necessario mappare potenziali finanziatori privati, lanciare campagne di crowdfunding per testare il supporto della comunità e avviare dialoghi con le aziende del territorio. L’obiettivo è arrivare alla fine del PNRR con un modello ibrido in cui i fondi pubblici rappresentano solo una parte delle entrate. Questa è la vera misura del successo: aver usato il PNRR non come un fine, ma come un potente acceleratore per la resilienza e l’autonomia della propria organizzazione.

Per tradurre questi principi in azioni concrete, il passo successivo è condurre un’analisi strategica interna per valutare la prontezza della vostra organizzazione ad affrontare la sfida del PNRR, non solo come un’opportunità di finanziamento, ma come un profondo processo di trasformazione.