Come strutturare servizi di utilità sociale che garantiscano impatto reale e sostenibilità economica?

Per ogni responsabile di progetto o assistente sociale, la realtà quotidiana è una tensione costante: bilanciare budget sempre più risicati con una crescente complessità dei bisogni dell’utenza. La pressione di dimostrare risultati, compilare rendicontazioni e, al contempo, fornire un supporto umano e di qualità è enorme. In questo contesto, la tentazione di lanciarsi su ogni bando disponibile o di avviare nuovi servizi sull’onda dell’entusiasmo è forte, ma spesso controproducente.

Le raccomandazioni generiche come “ascoltare i bisogni” o “misurare l’impatto” sono ormai un mantra nel terzo settore. Tuttavia, senza un approccio strutturato, rimangono nobili intenzioni che si scontrano con la dura realtà operativa. Molti servizi nascono con le migliori premesse per poi spegnersi lentamente, consumando risorse preziose e lasciando un senso di frustrazione sia negli operatori che negli utenti. La vera sfida non è trovare più fondi, ma utilizzarli in modo più intelligente.

E se la chiave di volta non fosse la capacità di scrivere progetti perfetti per i bandi, ma la disciplina di una progettazione operativa rigorosa? Questo articolo abbandona le teorie astratte per fornire un metodo pragmatico. L’obiettivo è trasformare i concetti di impatto, autonomia e sostenibilità in processi misurabili e gestibili. Non si tratta di aggiungere lavoro, ma di lavorare in modo diverso, rendendo ogni azione intenzionale e ogni risultato difendibile di fronte a stakeholder e finanziatori.

Questo percorso si articola attraverso l’analisi dei pilastri fondamentali per la costruzione di un servizio sociale solido. Esploreremo come una corretta mappatura dei bisogni sia un investimento e non un costo, come trasformare la misurazione dell’impatto in un potente strumento di fundraising e come prendere decisioni strategiche sulla gestione, l’espansione e la sostenibilità economica a lungo termine.

Perché lanciare un servizio senza una mappatura dei bisogni porta al fallimento entro 12 mesi?

Lanciare un servizio sociale basandosi su percezioni o richieste aneddotiche è come costruire una casa senza fondamenta. Le probabilità di crollo sono altissime. L’assenza di una mappatura rigorosa dei bisogni non è un semplice errore metodologico, ma la causa principale di spreco di risorse, demotivazione del team e, in ultima analisi, fallimento del progetto. Un servizio che non risponde a un bisogno reale e verificato è un servizio inutile, destinato a non trovare utenti o a non generare l’impatto desiderato.

Le conseguenze sono tangibili. Si progettano interventi che nessuno utilizza, si offrono soluzioni a problemi inesistenti o, peggio, si ignorano le vere priorità della comunità. Questo scenario è aggravato dalle disparità territoriali; secondo il recente Rapporto CNEL sui servizi sociali territoriali, la spesa e la copertura dei servizi variano enormemente in Italia, spesso non in base ai bisogni effettivi ma alla capacità di progettazione (o improvvisazione) dei singoli enti.

Un approccio professionale, come delineato nel Piano Nazionale degli Interventi e Servizi Sociali 2024-2026, inverte questa logica. La programmazione non parte dall’offerta, ma da un’analisi che individua i livelli essenziali delle prestazioni. Fondamentale in questo processo è il cambio di prospettiva: non si valutano solo “difficoltà e limitazioni”, ma anche le “risorse che si traducono in competenze e abilità”. In pratica, una buona mappatura non chiede solo “di cosa hai bisogno?”, ma anche “cosa sai fare?”.

Questo approccio basato sui punti di forza (strength-based) è il primo passo per costruire servizi che non creino dipendenza, ma che attivino le potenzialità individuali e collettive. Ignorare questa fase significa condannare il servizio a essere percepito come un costo assistenziale, anziché un investimento sociale, rendendolo estremamente vulnerabile ai tagli di budget e condannandolo a una vita breve e inefficace.

Come misurare l’impatto sociale dei vostri servizi per convincere i finanziatori?

Nel contesto attuale, affermare di “fare del bene” non è più sufficiente. I finanziatori, pubblici e privati, richiedono prove concrete che il loro investimento stia generando un cambiamento misurabile. La misurazione dell’impatto sociale non è un esercizio burocratico per compilare report, ma lo strumento strategico più potente per comunicare il valore del proprio lavoro e attrarre risorse sostenibili. È il processo che traduce le storie di successo in dati convincenti.

Grandi player come Intesa Sanpaolo, che tramite la sua Direzione Impact ha finanziato nel solo 2023 ben 662 iniziative con 189 milioni di euro, basano le loro decisioni su metodologie strutturate. Il loro approccio evidenzia come la Teoria del Cambiamento (ToC) sia fondamentale per delineare il percorso logico che collega gli input (risorse investite) agli output (attività svolte), agli outcome (risultati a breve/medio termine) e infine all’impatto (cambiamento a lungo termine).

Per un responsabile di progetto, questo significa dover rispondere a domande precise: quali indicatori (KPI) scegliamo? Come raccogliamo i dati in modo efficiente? Come presentiamo i risultati in modo chiaro e visivamente accattivante? L’obiettivo è creare un cruscotto di monitoraggio che permetta di pilotare il servizio e, al contempo, di dialogare efficacemente con gli stakeholder.

Visualizzare l’impatto aiuta a comprendere le connessioni tra le diverse aree di intervento. La scelta della metodologia, però, deve essere pragmatica e sostenibile per l’organizzazione. Un’analisi SROI completa può essere costosa e complessa, mentre altri approcci possono offrire un ottimo compromesso tra rigore e fattibilità, come illustra la tabella seguente.

Gestione diretta o appalto di servizi: quale conviene per un piccolo ente?

La decisione tra gestire un servizio internamente (gestione diretta) o affidarlo a un fornitore esterno (appalto) è una delle scelte strategiche più delicate per un piccolo ente. Non esiste una risposta universalmente corretta; la scelta dipende da un’attenta valutazione delle proprie capacità, dei rischi e della coerenza con la propria missione. Una decisione sbagliata può portare a un’eccessiva rigidità, a una perdita di controllo sulla qualità o, al contrario, a un sovraccarico operativo che mina l’intera organizzazione.

La gestione diretta offre massimo controllo sulla qualità, sulla cultura del servizio e sulla relazione con l’utenza. È ideale per i servizi “core”, quelli che definiscono l’identità dell’organizzazione e in cui il know-how interno è un valore aggiunto fondamentale. Tuttavia, richiede competenze gestionali, flessibilità organizzativa e la capacità di assorbire i rischi operativi e legali.

L’appalto, d’altro canto, permette di accedere a competenze specialistiche non presenti internamente, di trasferire parte del rischio e di avere costi più prevedibili. È una soluzione valida per servizi tecnicamente complessi o accessori alla missione. Il rischio, però, è la perdita di identità, una minore flessibilità e la difficoltà di garantire che il fornitore operi in linea con i valori dell’ente. Esistono anche forme ibride, come la co-progettazione o i contratti di rete, che cercano di combinare i vantaggi di entrambi i modelli.

Per orientarsi in questa scelta complessa, è utile utilizzare un albero decisionale che aiuti a ponderare i diversi fattori in gioco. La checklist seguente offre uno strumento pratico per guidare l’analisi interna e arrivare a una decisione informata e strategica, non dettata solo da considerazioni economiche immediate.

Il rischio di creare dipendenza nell’utenza invece di autonomia: come evitarlo?

L’obiettivo ultimo di qualsiasi servizio sociale efficace non è “assistere”, ma “attivare”. Il rischio più insidioso, e spesso sottovalutato, è quello di creare involontariamente un meccanismo di dipendenza che, anziché promuovere l’autonomia dell’utente, la inibisce. Un servizio che si limita a erogare prestazioni senza un progetto di emancipazione a lungo termine fallisce nella sua missione fondamentale e, paradossalmente, contribuisce a cronicizzare il bisogno che intende risolvere.

Questo fenomeno, noto come “dipendenza assistenziale”, si verifica quando l’utente diventa un consumatore passivo di servizi, perdendo la capacità o la motivazione di agire autonomamente. Per l’organizzazione, questo si traduce in un carico di lavoro crescente e in una spirale di costi insostenibile. Per evitarlo, è necessario un cambio di paradigma: passare da un’ingegneria delle prestazioni a un’ingegneria del disingaggio.

Progettare per l’autonomia significa definire fin dall’inizio un percorso di uscita valorizzante per l’utente. Questo approccio è sempre più al centro delle politiche nazionali, come evidenziato nel Piano nazionale degli interventi sociali, che promuove modelli come l’Housing First. Questi programmi non forniscono solo un tetto, ma integrano fin da subito percorsi di attivazione sociale e lavorativa, con l’obiettivo esplicito di rendere la persona autonoma nel più breve tempo possibile.

Costruire un percorso verso l’autonomia richiede una progettazione intenzionale e graduale. Non si tratta di abbandonare l’utente, ma di accompagnarlo attraverso fasi distinte, riducendo progressivamente l’intensità del supporto e attivando le sue risorse personali e di rete. Un sistema di disingaggio efficace potrebbe seguire questi passaggi:

1. Presa in carico intensiva: Supporto completo iniziale con un’équipe multidisciplinare per stabilizzare la situazione e definire obiettivi di autonomia chiari e misurabili.
2. Accompagnamento leggero: Riduzione graduale del supporto diretto, con l’operatore che agisce più come un coach, attivando le risorse personali dell’utente e la sua rete sociale.
3. Rete di supporto tra pari: Inserimento dell’utente in gruppi di “alumni” del servizio, dove può trovare supporto e, in una fase successiva, diventare lui stesso un mentore per i nuovi arrivati.
4. Strategia di uscita (Exit strategy): Prevedere un momento formale di conclusione del percorso, che non sia un’interruzione ma una celebrazione del traguardo raggiunto, magari con una certificazione delle competenze acquisite.

Quando espandere un servizio pilota: i 3 segnali di maturità organizzativa

Il successo di un progetto pilota è un momento entusiasmante, ma può anche essere una trappola. La tentazione di “fare scaling”, ovvero di espandere rapidamente il servizio per raggiungere più utenti, è forte. Tuttavia, una crescita prematura o disordinata è una delle principali cause di fallimento per le organizzazioni del terzo settore. Espandere un servizio non è solo una questione di replicare ciò che ha funzionato in piccolo, ma richiede una valutazione onesta della maturità organizzativa.

Il contesto italiano, come evidenziato dal Social Innovation Monitor, mostra un paradosso: nel 2022 si contavano 178 startup innovative a vocazione sociale (SIAVS) e centinaia di altre imprese a impatto, ma gli attori che le supportano nella crescita rimangono pochi. Questo significa che l’espansione deve essere pianificata con estrema cautela, basandosi su fondamenta solide e non solo sull’entusiasmo per i primi risultati positivi. Prima di premere l’acceleratore, un’organizzazione deve verificare la presenza di tre segnali di maturità chiave:

1. Solidità finanziaria e operativa: Il successo del pilota è replicabile o è dipeso da condizioni eccezionali (es. un team di volontari super motivato, un finanziamento una tantum generoso)? L’organizzazione ha processi standardizzati, una base finanziaria diversificata e riserve sufficienti per sostenere la fase di transizione?
2. Dati e misurazioni consolidate: L’impatto del pilota è stato misurato in modo rigoroso? Si dispone di dati che dimostrano non solo che il servizio funziona, ma anche *perché* funziona? Senza una solida “proof of concept” basata su dati, lo scaling è un salto nel buio.
3. Team e governance pronti alla crescita: Il team ha le competenze per gestire una maggiore complessità? La leadership è in grado di delegare? La cultura organizzativa è abbastanza forte da non diluirsi con l’arrivo di nuove persone?

Per aiutare le organizzazioni a fare un’autovalutazione onesta, è utile usare un framework di “readiness assessment” che analizzi diverse aree chiave, evidenziando sia gli indicatori di maturità che i segnali di allarme da non ignorare.

Perché la co-progettazione non è un appalto mascherato e come far valere i vostri diritti?

La co-progettazione è uno degli strumenti più innovativi introdotti dal Codice del Terzo Settore, ma è anche uno dei più fraintesi. Spesso, viene confusa con una sorta di “appalto light”, in cui l’ente pubblico cerca di ottenere servizi a basso costo mascherando una gara d’appalto sotto le mentite spoglie della collaborazione. Riconoscere e contrastare questa distorsione è fondamentale per far valere il ruolo paritetico degli Enti del Terzo Settore (ETS).

Il punto di svolta è stato chiarito in modo inequivocabile dalla Corte Costituzionale. Nella sua storica sentenza, ha definito la natura profonda di questi strumenti amministrativi:

La co-progettazione è la procedimentalizzazione dell’azione sussidiaria.

– Corte Costituzionale, Sentenza n. 131/2020

Questa definizione non è un mero tecnicismo giuridico. Significa che la co-progettazione non è un contratto di scambio (io ti pago, tu esegui), ma un partenariato amministrativo in cui l’ETS agisce in nome dell’interesse generale, al fianco della Pubblica Amministrazione. L’articolo 55 del Codice del Terzo Settore ne delinea il perimetro, stabilendo che la co-progettazione è finalizzata alla definizione *congiunta* di progetti specifici, nel rispetto dei principi di trasparenza, imparzialità e parità di trattamento.

Il cuore della questione è la parità di trattamento. In un appalto, l’ente pubblico definisce il “cosa” e il “come”, e l’operatore economico esegue. In una co-progettazione, l’ente pubblico pone un bisogno, e insieme agli ETS definisce la soluzione. Per un responsabile di progetto, è cruciale saper riconoscere i segnali che indicano che si sta scivolando verso un appalto mascherato. Alcune “red flags” sono inequivocabili:

• Budget e risultati già rigidamente definiti dall’ente pubblico senza alcuno spazio di negoziazione.
• Assenza di una fase di analisi congiunta dei bisogni.
• Verbali degli incontri non condivisi o modificati unilateralmente dall’ente pubblico.
• Ruolo puramente consultivo per gli ETS, senza un reale potere decisionale sulla progettazione.
• Mancato riconoscimento dei costi indiretti (amministrazione, coordinamento, ecc.) dell’ETS.
• Imposizione di standard e requisiti tipici degli appalti (es. requisiti di fatturato) senza considerare l’apporto originale e le specificità degli ETS.

SROI o teoria del cambiamento: quale metodo è sostenibile per una piccola associazione?

La necessità di misurare l’impatto è chiara, ma la domanda operativa per ogni piccola associazione è: “Con quale strumento?”. Il panorama delle metodologie è vasto e può creare confusione. Scegliere un metodo troppo complesso o costoso può trasformare un’opportunità in un incubo burocratico, assorbendo risorse preziose che dovrebbero essere dedicate al servizio. La scelta deve quindi essere strategica e commisurata alle proprie capacità.

Due degli approcci più discussi sono lo SROI (Social Return on Investment) e la Teoria del Cambiamento (ToC). Lo SROI è estremamente potente in fase di comunicazione con i finanziatori, poiché traduce l’impatto sociale in un valore monetario. Ad esempio, uno studio SROI ha dimostrato che 1,00 euro destinato ad ANT genera quasi il doppio del suo valore in termini di benefici sociali. Un dato del genere ha un’incredibile forza persuasiva.

Tuttavia, come visto in precedenza, lo SROI richiede competenze specifiche e un investimento significativo. Per una piccola organizzazione, imbarcarsi in un’analisi SROI completa senza supporto esterno può essere irrealistico. La Teoria del Cambiamento, invece, pur essendo meno immediata in termini di comunicazione finanziaria, è un processo più accessibile e formativo. Permette all’organizzazione di riflettere in modo strutturato sul proprio modello di intervento, identificando i passaggi logici che portano al cambiamento desiderato. È un eccellente strumento di pianificazione strategica prima ancora che di misurazione.

Per una piccola associazione, la Teoria del Cambiamento è spesso il punto di partenza più sostenibile. Si suddivide in fasi gestibili: identificazione del problema, analisi degli stakeholder, definizione della catena dei risultati (input-output-outcome-impatto) e costruzione degli indicatori. Questo processo, anche se svolto internamente con una formazione di base, porta un enorme valore aggiunto in termini di chiarezza strategica. Per decidere, è utile un confronto diretto basato sull’impegno richiesto.

Costruire una strategia di fundraising stabile per liberarsi dalla dipendenza dai bandi

La “corsa al bando” è una condizione che affligge gran parte del terzo settore. Sebbene i finanziamenti pubblici e delle fondazioni siano essenziali, una dipendenza eccessiva da questa unica fonte di entrata rende l’organizzazione estremamente vulnerabile e ne limita l’autonomia strategica. La vera sostenibilità economica non si raggiunge vincendo più bandi, ma costruendo un portafoglio di sostenibilità diversificato e resiliente.

Questo significa smettere di pensare al fundraising come a una serie di azioni estemporanee e iniziare a concepirlo come una funzione strategica permanente dell’organizzazione. L’obiettivo è creare un mix equilibrato di fonti di entrata, in cui il calo di una possa essere compensato dalle altre. Questo approccio, definito dalla ricerca sulla “nuova filantropia” di Lester Salamon, è fondamentale per navigare la complessità attuale.

La ‘nuova filantropia’ combina forze eterogenee che sembrano collidere ma producono invece un tutto armonico e più avanzato.

– Lester Salamon, Ricerca sulla nuova filantropia, 2014

Un portafoglio di sostenibilità ben strutturato si basa su più pilastri, come le radici di un albero che attingono da diverse fonti d’acqua. Un modello di mix target potrebbe essere il seguente:

• Bandi pubblici e privati (40-50%): Rimangono una fonte importante, ma non devono essere l’unica.
• Donazioni da individui e 5×1000 (20-30%): Creano una base di sostegno diffuso e una connessione diretta con la comunità. Richiedono strategie di donor care e retention.
• Attività commerciali (10-20%): Sviluppo di servizi o vendita di prodotti coerenti con la missione, sfruttando i regimi fiscali agevolati per gli ETS.
• Partnership con aziende (5-10%): Progetti di CSR, sponsorizzazioni, volontariato d’impresa.
• Membership e quote associative (5%): Creano una community di sostenitori fedeli con benefici esclusivi.

Costruire questo ecosistema richiede tempo, competenze e una visione a lungo termine. Significa investire in comunicazione, in relazioni e, a volte, in attività che non danno un ritorno economico immediato. È un cambio culturale profondo: da cacciatori di bandi a coltivatori di relazioni e di valore.

Iniziate oggi stesso ad applicare questi principi di progettazione operativa per trasformare i vostri servizi, dimostrarne il valore e garantire la loro sostenibilità nel tempo. Il futuro del vostro impatto dipende dalla solidità del vostro progetto.