Come scrivere progetti che vincono i bandi delle fondazioni bancarie italiane?

Vi è mai capitato di investire settimane nella stesura di un progetto impeccabile, dettagliato e appassionato, per poi ricevere una laconica risposta: “proposta non in linea con le linee guida”? Questa frustrazione è il pane quotidiano di molti progettisti del Terzo Settore. Si tende a credere che la chiave sia scrivere meglio, essere più persuasivi o trovare l’idea più innovativa. Si passa il tempo a perfezionare la forma, consultare manuali di progettazione e partecipare a webinar sulla scrittura efficace, pensando che il problema risieda nella qualità intrinseca della propria proposta.

La realtà, però, è spesso controintuitiva e risiede altrove. Le fondazioni di origine bancaria non sono semplici sportelli bancomat per buone cause; sono enti con strategie, priorità e un linguaggio specifico. Valutano le proposte non solo per la loro bontà, ma soprattutto per la loro capacità di contribuire al raggiungimento dei *loro* obiettivi programmatici. Ma se la vera chiave non fosse presentare il *vostro* progetto migliore, ma costruire quello che la fondazione sta implicitamente cercando? E se vincere un bando fosse più un’attività di intelligence e decodifica che di pura scrittura creativa?

Questo approccio da “grant writer” esperto richiede un cambio di mentalità: smettere di “chiedere” e iniziare a “proporre una soluzione” a un problema che la fondazione ha già identificato. Questo articolo non vi insegnerà formule magiche di scrittura, ma vi fornirà gli strumenti per pensare come un valutatore, decodificando i segnali strategici, finanziari e di impatto che determinano il successo di una proposta. Analizzeremo come passare da un progetto generico a uno chirurgicamente mirato, come giustificare ogni euro del budget in modo narrativo e come misurare l’impatto in modo credibile anche per i piccoli enti. È il momento di trasformare i “no” in finanziamenti approvati.

Per navigare in questo cambio di prospettiva, abbiamo strutturato l’articolo in modo da affrontare ogni fase critica del processo di progettazione, dalla strategia iniziale alla sostenibilità a lungo termine. Ecco cosa scoprirete.

Perché inviare lo stesso progetto a 10 fondazioni diverse garantisce il fallimento?

L’approccio “a pioggia”, ovvero inviare la stessa proposta a decine di fondazioni sperando che qualcuna abbocchi, è la strategia più inefficace in assoluto. Ignora una verità fondamentale: le fondazioni di origine bancaria non sono attori passivi, ma investitori sociali con agende precise. Non cercano semplicemente “buoni progetti”, ma progetti che si inseriscano perfettamente nella loro visione strategica. Un dato è illuminante: il 66,5% delle erogazioni viene assegnato su obiettivi prefissati dall’ente stesso, di cui solo il 25,5% tramite bandi aperti. Questo significa che due terzi dei fondi sono già mentalmente allocati a specifiche aree di intervento prima ancora che voi inviate la vostra email.

Ogni fondazione ha un proprio “DNA”, una combinazione unica di priorità territoriali, settori di intervento, dimensione media dei progetti finanziati e lessico specifico. Inviare un progetto generico è come presentarsi a un colloquio di lavoro per una posizione da ingegnere con un curriculum da chef: anche se siete i migliori chef del mondo, siete semplicemente fuori contesto. La personalizzazione non è un optional, ma il prerequisito fondamentale per essere presi in considerazione. Ignorare questa fase di analisi preliminare significa sprecare tempo e risorse preziose, garantendosi una serie di rifiuti che minano il morale e la credibilità dell’ente.

Prima di scrivere una sola riga, è imperativo dedicare tempo a un’attività di “profiling” della fondazione target. Questo non significa solo leggere il bando, ma analizzare a fondo i suoi documenti programmatici, mappare i progetti già finanziati e studiarne il linguaggio. Solo così potrete trasformare la vostra proposta da un volantino generico a una soluzione su misura, che parli la stessa lingua del valutatore e risponda a un’esigenza che lui stesso ha già espresso.

Perché lanciare un servizio senza una mappatura dei bisogni porta al fallimento entro 12 mesi?

Un progetto può essere perfettamente allineato con le priorità di una fondazione, ma fallire miseramente se non risponde a un bisogno reale e verificato della comunità target. Questo è l’errore dell’innamoramento della propria idea: si progetta una soluzione brillante a un problema che, però, esiste solo nella testa del progettista. I valutatori delle fondazioni sono estremamente attenti a questo aspetto. Vogliono la prova che il vostro intervento non sia un’imposizione calata dall’alto, ma una risposta co-costruita con i destinatari. Un servizio, anche se ben finanziato, che non intercetta una domanda reale è destinato a non avere utenti e a chiudere i battenti entro il primo anno, sprecando risorse pubbliche e private.

La mappatura dei bisogni non è un lusso accademico, ma il fondamento della credibilità di un progetto. Dimostra al valutatore che avete fatto i compiti, che conoscete il territorio e che non state proponendo l’ennesima “soluzione in cerca di un problema”. Un progetto che parte da una solida analisi dei bisogni ha una narrazione molto più potente: non dice “vogliamo fare questo”, ma “la comunità ci ha chiesto questo, e noi abbiamo la competenza per realizzarlo”. Questo sposta l’asse dalla vostra organizzazione ai beneficiari, un cambiamento di prospettiva che le fondazioni apprezzano enormemente.

Come sottolinea Francesco Santini, Responsabile dell’Ufficio Attività Istituzionale della Fondazione Carisbo, l’allineamento è duplice, verso la fondazione e verso il territorio:

Bisogna partire dal documento programmatico previsionale per comprendere se l’idea progettuale si inserisce nei filoni di intervento della fondazione. Evitare i copia-incolla da progetti di altri enti.

– Francesco Santini, Responsabile Ufficio Attività Istituzionale Fondazione Carisbo

La buona notizia è che non servono budget milionari per una mappatura efficace. Esistono metodi “lean” e agili che permettono anche a piccoli enti di raccogliere dati preziosi con risorse limitate. L’importante è dimostrare di aver ascoltato prima di aver progettato.

Come giustificare le voci di spesa del personale per non subire tagli in fase di valutazione?

Il piano finanziario è spesso visto come un allegato tecnico, una semplice lista della spesa. Questo è un errore grave. Per un valutatore, il budget è un “budget narrativo”: racconta la storia del vostro progetto attraverso i numeri. Ogni voce di costo deve essere una conseguenza logica delle attività descritte, e la loro proporzione rivela la credibilità e la sostenibilità del vostro piano. La voce più scrutinata è quasi sempre il costo del personale. Se questa voce supera certe soglie senza un’adeguata giustificazione, scatta un campanello d’allarme: il progetto è troppo “autoreferenziale” e assorbe troppe risorse internamente invece di indirizzarle ai beneficiari.

Non si tratta di minimizzare i costi, ma di giustificarli strategicamente. Un progetto ad alta intensità di lavoro qualificato (es. supporto psicologico, formazione specialistica) può legittimamente avere costi del personale elevati. La chiave è non darlo per scontato, ma spiegarlo. Bisogna dimostrare che quelle competenze sono indispensabili per raggiungere gli outcome promessi. Ad esempio, invece di scrivere “1 Coordinatore di progetto”, è più efficace descrivere “1 Coordinatore di progetto con comprovata esperienza nella gestione di fondi complessi, responsabile del monitoraggio degli indicatori e della rendicontazione, attività cruciali per garantire il successo e la trasparenza richieste dalla Fondazione”.

Allo stesso modo, i costi generali (overhead) sono un altro punto critico. Una percentuale troppo alta suggerisce inefficienza, ma una troppo bassa (o assente) suggerisce ingenuità gestionale, come se l’ente non avesse costi di struttura da sostenere. La trasparenza è l’unica via: dettagliare come si è arrivati a quella quota (es. 10% dei costi di affitto, utenze, amministrazione) dimostra una gestione matura e consapevole. Il budget perfetto non è quello più basso, ma quello più logico e difendibile in ogni sua singola voce.

Per navigare queste acque complesse, è utile avere dei riferimenti. La tabella seguente, basata sulle prassi di valutazione, mostra le soglie che fanno scattare l’attenzione dei valutatori.

Obiettivi specifici o generali: quali indicatori convincono il comitato scientifico?

Superata la fase di allineamento strategico e di costruzione di un budget credibile, la sfida si sposta sulla “promessa” del progetto: cosa cambierà concretamente grazie al nostro intervento? Qui, molti inciampano nella confusione tra obiettivi generali e specifici, e soprattutto tra diversi livelli di indicatori. Un comitato scientifico non si accontenta di buone intenzioni (“vogliamo migliorare il benessere dei giovani”). Vuole prove misurabili di cambiamento. La tendenza è chiara: il 48% delle erogazioni in cofinanziamento richiede ormai indicatori di outcome verificabili, una prova che la misurazione del risultato è diventata un criterio di selezione dirimente.

Per convincere un valutatore, è necessario strutturare gli indicatori secondo una gerarchia logica, che possiamo definire la “Piramide degli Indicatori”. Alla base ci sono gli Output: sono le metriche più facili da raccogliere e riguardano le attività svolte (es. numero di workshop realizzati, numero di partecipanti). Sono necessari, ma non sufficienti. Dimostrano che avete lavorato, non che avete prodotto un cambiamento. Il livello successivo, quello che interessa davvero alle fondazioni, sono gli Outcome. Questi misurano i cambiamenti a medio termine sui beneficiari (es. percentuale di partecipanti che ha trovato lavoro entro 6 mesi, miglioramento misurato delle competenze digitali). Infine, al vertice della piramide, c’è l’Impact: la trasformazione sociale a lungo termine, più difficile da attribuire al singolo progetto ma che rappresenta l’orizzonte ultimo (es. riduzione del tasso di dispersione scolastica nel quartiere).

Un progetto vincente non si limita a elencare gli output, ma costruisce una “catena del valore” logica che mostra come le attività (output) genereranno cambiamenti misurabili sui beneficiari (outcome), i quali contribuiranno a un più ampio impatto sociale. È questa capacità di articolare una teoria del cambiamento credibile e verificabile che distingue una proposta amatoriale da una professionale.

Misurare l’impatto sociale: metodologie pratiche per piccoli e medi enti

Parlare di “impatto sociale” può spaventare i piccoli e medi Enti del Terzo Settore, che spesso associano questo concetto a complesse e costose analisi accademiche. Tuttavia, la misurazione dell’impatto non è più un’opzione, ma una necessità strategica. Come evidenzia un recente report, il 67% degli ETS italiani utilizza già almeno una metodologia di misurazione, segnalando che il settore si sta muovendo rapidamente verso una maggiore accountability. Fortunatamente, esistono approcci pragmatici e semplificati che permettono anche a organizzazioni con risorse limitate di dimostrare il valore generato in modo credibile.

Una delle metodologie più efficaci, se adattata, è lo SROI (Social Return on Investment). L’obiettivo non è arrivare a un numero perfetto, ma costruire un’argomentazione solida che traduca i risultati sociali in un valore economico comparabile all’investimento. Questo processo non deve essere un esercizio puramente finanziario; al contrario, costringe l’organizzazione a identificare in modo chiaro tutti i portatori di interesse (stakeholder), a mappare i cambiamenti (outcome) per ciascuno di essi e ad attribuire un valore a tali cambiamenti. È un esercizio strategico prima che contabile.

Per i piccoli enti, la chiave è utilizzare dei “proxy finanziari”, ovvero dei valori standard riconosciuti per monetizzare outcome non di mercato. Ad esempio, il valore di un’ora di volontariato può essere standardizzato, così come il risparmio per il servizio sanitario nazionale generato da un anziano che, grazie a un progetto, rimane autonomo a casa sua per un anno in più. Utilizzando queste proxy, anche un piccolo progetto può dimostrare un ritorno sociale significativo, trasformando un concetto astratto come il “benessere” in un argomento convincente per i finanziatori.

L’errore nella firma digitale che vi esclude dal bando prima ancora della lettura

Dopo settimane di lavoro strategico, analisi e scrittura, c’è un nemico silenzioso che può vanificare ogni sforzo in un istante: la burocrazia digitale. L’errore tecnico nella procedura di invio, in particolare legato alla firma digitale, è una delle cause più comuni e frustranti di esclusione automatica. Il sistema di upload della maggior parte dei portali delle fondazioni è inflessibile: un file nel formato sbagliato, una firma non valida o un certificato scaduto portano al rigetto immediato della domanda, senza che nessun valutatore possa mai leggerne il contenuto. È l’equivalente digitale di presentarsi a un appuntamento importante con un giorno di ritardo.

I problemi più frequenti sono legati alla non conformità del formato della firma. Molti bandi specificano se è richiesta una firma CAdES (che genera un file .p7m) o PAdES (che incorpora la firma nel PDF stesso). Usare il formato sbagliato è motivo di esclusione. Un altro punto critico è la validità del certificato di firma del legale rappresentante: un certificato scaduto rende la firma nulla. Infine, l’assenza improvvisa del legale rappresentante vicino alla scadenza può creare il panico se non si è predisposta per tempo una procura speciale notarile che autorizzi un’altra figura a firmare.

La soluzione è una sola: la prevenzione. Non bisogna mai ridurre la procedura di firma e invio agli ultimi minuti prima della scadenza. È fondamentale considerare questa fase come un’attività progettuale a tutti gli effetti, da pianificare e testare con largo anticipo. Verificare la compatibilità del proprio software di firma con i requisiti del bando, testare la procedura su eventuali piattaforme di prova e controllare la data di scadenza del certificato digitale sono azioni semplici che possono salvare un progetto. Ignorare questi dettagli tecnici significa affidare il destino di mesi di lavoro al caso.

Quando iniziare a raccogliere le pezze giustificative: il metodo per non impazzire alla fine

Ottenere l’approvazione del finanziamento è solo metà del percorso. La fase di rendicontazione è il momento della verità, in cui ogni euro speso deve essere documentato con precisione millimetrica. Molti enti sottovalutano questa fase, ritrovandosi a fine progetto in una caotica e disperata caccia a scontrini, fatture e timesheet, con il rischio concreto di non riuscire a giustificare tutte le spese e di dover restituire parte del contributo. L’approccio reattivo (“raccoglierò i documenti alla fine”) è una ricetta per il disastro. Il segreto per una rendicontazione serena e a prova di audit è il metodo della “rendicontazione inversa”.

Questo metodo consiste nel creare l’intera struttura di archiviazione dei documenti giustificativi *prima* ancora che il progetto inizi. In pratica, si parte dal piano finanziario approvato e si crea una struttura di cartelle (digitali e/o fisiche) che rispecchia esattamente ogni singola voce di spesa. Per ogni fornitore, per ogni risorsa umana, per ogni acquisto previsto, esiste già uno spazio designato dove archiviare immediatamente il documento corrispondente (preventivo, contratto, fattura, prova di pagamento). In questo modo, la rendicontazione non è un’attività da fare alla fine, ma un processo continuo che avviene in tempo reale durante tutta la vita del progetto.

Adottare questo sistema non solo previene il panico finale, ma offre anche un enorme vantaggio strategico: permette di avere un controllo di gestione costante sull’avanzamento della spesa. In ogni momento, è possibile verificare lo scostamento tra il budget preventivato e i costi effettivi, consentendo di apportare correzioni in corso d’opera e di preparare eventuali richieste di rimodulazione alla fondazione con dati solidi alla mano. La rendicontazione smette di essere un incubo burocratico e diventa un potente strumento di project management.

Perché avere l’80% delle entrate da un solo bando è un rischio mortale per l’ente?

Vincere un grande bando può sembrare la soluzione a tutti i problemi, ma può trasformarsi in una “gabbia dorata”. Dipendere da un’unica fonte di finanziamento per la maggior parte delle proprie entrate crea una vulnerabilità strutturale enorme. Cosa succederà quando il progetto biennale o triennale terminerà? E se l’anno successivo la fondazione cambiasse le sue priorità strategiche? Un ente che basa la sua sopravvivenza su un singolo finanziatore è un ente senza un futuro sostenibile. I valutatori delle fondazioni sono ben consapevoli di questo rischio e sono sempre più inclini a premiare le organizzazioni che dimostrano una strategia di diversificazione delle entrate.

Questa tendenza è confermata dai dati: la pratica del cofinanziamento è in costante crescita. Secondo un’analisi del settore, il 48% delle erogazioni nel 2024 avviene in cofinanziamento, un aumento significativo rispetto al 39% di dieci anni prima. Questo segnale è chiarissimo: le fondazioni non vogliono essere l’unico pilastro su cui si regge un’organizzazione; preferiscono agire da leva, investendo in enti che dimostrano di saper attrarre risorse da fonti diverse (altri bandi, donazioni da privati, 5×1000, servizi a tariffa, corporate fundraising). Un portafoglio di entrate bilanciato è la migliore dimostrazione di maturità gestionale e di resilienza.

Un progetto finanziato non dovrebbe essere visto come un punto d’arrivo, ma come un’opportunità strategica da valorizzare su più fronti. I risultati ottenuti, le metodologie sviluppate e le storie di impatto raccolte sono asset preziosi che possono essere “riciclati” per alimentare altre linee di fundraising. Ad esempio, una storia di successo di un beneficiario può diventare il fulcro della campagna 5×1000, mentre la metodologia innovativa usata nel progetto può essere trasformata in un corso di formazione a pagamento per altri enti. Pensare in quest’ottica fin dall’inizio trasforma un singolo progetto in un motore di sostenibilità per l’intera organizzazione.

Costruire un modello di sostenibilità richiede una visione strategica. La tabella seguente illustra un esempio di portafoglio di entrate ideale per un ente di medie dimensioni, bilanciando rischio e stabilità.

Per applicare questi principi e trasformare ogni progetto in un’opportunità di crescita sostenibile, è necessario adottare un approccio proattivo. L’azione successiva consiste nell’analizzare il proprio attuale mix di entrate e iniziare a costruire una strategia di diversificazione che renda l’organizzazione più forte e resiliente.